经营决策的基本程序
① 找出问题，确定目标。 即进行调查研究，分析问题，找出解决问题的关键，并据此确定决策目标。 决策目标可分为必须实现的目标和必须实现的目标。 根据决策实践，制定决策目标应注意几个问题：一是要突出重点，抓住主要目标； 二要保持各项目标的一致性、相互配合、衔接； 第三，目标要尽可能明确、明确。 具体并努力量化以进行衡量； 四要明确规范决策目标的约束。 只有综合考虑各种因素，综合考虑，才能达到目标。
②制定选定的方案。 即根据决策目标的要求，寻求并制定实现目标的各种计划。 制定计划时，必须注意：第一，尽可能多地提出不同的计划，进行分析、比较和选择； 其次，制定规划是一个创新的过程，既要务实、科学，又要勇于突破常规、和谐发展。 善于创新； 三是要精心设计，进行更详细的技术经济论证，考虑每项方案的积极影响和不利影响，找出潜在问题。
③评估、选择方案并做出决策判断。 即，从所选择的方案中选择更满意的方案。 在方案评估和选择中，应注意以下问题：一是要确定评估标准，凡是可以量化的，都要明确量化标准； 对于难以量化的，尽可能选择详细的定性解释； 如果采用评分方式作为综合评价，则需要规定评分标准和等级。 二是审查方案的可靠性，即审查提供的信息和数据是否具有科学依据、完整性和准确性。 三是注重方案之间的可比性和差异性，将不可比因素转化为可比因素，重点对差异进行比较分析。 四是利弊比较，考虑方案可能带来的不利影响和潜在问题，权衡利弊，做出正确决定。
④ 计划的实施和跟踪。 方案一旦选定，就要组织实施，责任要落实到人。 在实施过程中，需要了解实施情况，采取措施或调整计划，以达到预期的决策目标。
导致糟糕商业决策的陷阱
运筹帷幄，决胜千里，说明了战略决策对于战争胜负的关键作用。 而这句话，用在商战上，恐怕一点也不夸张。 虽然战场上不再有刀光剑影，但商界的竞争依然残酷无情。 尤其是在竞争日益加剧的今天，企业决策稍有失误就可能酿成灾难。 如何在激烈、动荡的市场竞争中做出及时、适当、准确的经营决策，成为决定企业能否立于不败之地的关键。
孙子曰：“胜兵先胜，而后出战”。 这意味着他先让自己立于不败之地，然后再寻找机会克敌制胜。 同样的，企业管理者要想做出正确的决策，首先要了解让很多企业跌倒的七大经营决策陷阱是什么？ 然后寻找有关公司如何绕过这些危险浅滩的决策。
陷阱之一：对竞争环境的误判。 许多公司管理者对竞争环境的变化存在误解和判断。 尽管他们中的许多人曾经占据行业领先地位，能够驾驭风雨，但他们忽视或误解了竞争环境变化的迹象，最终导致其竞争优势被严重侵蚀。 要避免因对竞争环境的误判而导致决策失误，首先在分析竞争环境时，要正确界定自己的竞争空间。 你不能仅仅局限于现有的竞争对手，而必须把所有潜在的和新的竞争对手纳入你的视野。 此外，还必须建立有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的顺畅流动并使其得到适当的处理和应用，为正确的经营决策提供可靠、有效的信息平台。
陷阱二：有偏见的假设。 许多公司管理者的决策基于一系列错误的前提条件，或者未能随着环境条件的变化而更新业务决策的假设。 人们常说的良药误判就是指这种现象。 公司管理者要想摆脱这种困境，就必须时刻仔细验证自己所习惯的一些假设、前提和概念。 一些被视为理所当然的先决条件往往未经仔细考虑就被采用，由此产生的业务决策会带来巨大的风险。 此外，所有前提假设应具有较强的一致性，能够在整体运行框架内相互印证。 同时，不同的假设可以根据其对公司业务目标的重要性进行分类和区别对待。 最后，不要忘记，随着时间的推移和环境的发展，各种假设必须被重新定义，以确保其有效性。
陷阱三：自我削弱竞争优势。 源于采用一成不变的公司经营目标，或者以静态的角度看待经营目标，导致公司无法适应外部环境的变化。 公司暂时的优势无法成功转化为持续的竞争优势，在市场竞争中落后在所难免。 人们处于劣势。 因此，公司经营者必须树立整体、动态的意识，将公司的经营活动建立在流程的基础上，聚焦公司的价值链。 并将公司的活动范围扩大到包括客户和供应商。 要清楚地了解公司价值链中各环节相对于竞争对手的优势和劣势，并围绕价值链以多种形式创造价值。 你应该尽力协调公司的各种增值活动，关注竞争环境的动态过程，以创新的方式为公司增加独特的价值。 只有这样，企业才能在市场上保持持续的竞争优势。
陷阱四：盲目扩张导致价值损失。 公司管理者往往不顾自身条件，屈服于一味追求多元化的冲动，盲目进入一些自己不擅长的业务领域。 结果往往是得不偿失，反而降低了公司的价值基础。 要想取得多元化经营的成功，必须时刻关注公司的核心竞争力。 公司的核心竞争力是公司立足市场的基础，是竞争优势的源泉。 因此，在公司多元化经营的过程中，新的业务领域必须得到公司核心竞争力的有力支撑，转化为相应的市场竞争优势，才能在多元化经营中获得协同效应。 从公司价值链的角度来看，新业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要权重。
陷阱五：受组织架构束缚。 在传统的公司组织中，不同的部门划分明确，承担不同的职能和职责。 在公司业务决策的实施过程中，组织结构的碎片化往往会演变成难以克服的障碍。 因此，在传统的组织框架下，试图跨越不同职能部门，构建有效协调的整体体系，主导核心流程，难如蜀道。 要突破这一困境，传统的组织架构需要彻底变革。 创建一种新颖的无边界组织形式。 这里还需要用到业务流程和价值链的概念和方法。 首先，界定业务目标氛围，找出业务目标涉及的关键对象及其相互关系。 接下来是设计相应的组织架构，进而实现同一组织内部和不同组织之间的协调和整合。 只有设定明确的目标、有效沟通、利用跨职能的组织结构，养老机构的各个部分才能整合并顺利运行。
陷阱六：失去控制。 公司失去控制权通常有两个原因：一是公司盲目追求某些高度主观的目标； 其次，公司决策控制体系失衡，无法实现公司文化、激励制度和行为规范之间的平衡。 传统的业务决策监控流程由三部分组成：确定公司的具体业务目标并做出相应的业务决策； 根据既定目标实施决策以评估实际绩效。 由此产生的操作决策和控制之间的时间滞后。 这样可以应对相对稳定的竞争环境，但在多变的环境中，就会捉襟见肘，甚至有失控的风险。 为了控制业务决策的执行，必须使用“双环”监控系统，并且目标本身必须实时评估。 整个业务决策的控制体系在业务决策和控制时是通过信息来完成的，在业务决策的执行和控制时是通过行为来完成的。 还需要营造与公司经营目标相一致的企业文化，完善相应的激励机制，建立有效可行的行为准则。 同时，还需要保持三者之间的协调，确保能够随着时间的推移适应外部环境的变化，始终保持公司组织在不断变化的环境中不可或缺的灵活性。
陷阱七：领导失败。 在公司决策的执行过程中，强有力的公司领导对于最终的成功起着至关重要的作用。 但我们常常可以发现，很多企业的经营决策者要么固执己见，要么优柔寡断，忽视了一些基本原则，无法在实施经营决策时提供企业迫切需要的那种强有力的领导力。 这样一来，企业往往会陷入束手无策的尴尬境地，企业的经营决策往往成为难以捉摸、遥不可及的空中楼阁。 为了成功带领公司实现既定的经营目标，公司管理者必须在组织中营造变革的紧迫感，并迅速果断地采取行动； 他们必须塑造和传达公司的愿景以及实现愿景的具体行动计划； 同时，必须制定公司的目标，并广泛授权一线员工，使他们能够努力实现公司的经营目标； 此外，还要不断总结经营决策执行过程中的得失，将所发生的有益变化制度化。 只有这样，公司才能一心一意地齐心协力，朝着既定的经营目标稳步前进。
为了让公司经营者更容易真正认识到上述七大陷阱，我们将结合巨人公司的错误进行详细分析。 著名的巨人集团的错误就在于首先陷入了第一个陷阱，误判了竞争环境。 20世纪90年代中期经济过热时，盲目乐观，相信房地产有暴利。 于是，不顾自己的核心能力，将公司未来的筹码错误地放在了自己不擅长的房地产上，这是盲目多元化，自我毁灭公司价值，陷入第四个陷阱。 而且，公司规模快速扩张后，巨人公司并没有调整相应的业务流程，仍然沿用原来的管理方式。 根本无法适应公司发展后管理的复杂性。 整个公司远不正常、受控，状态、职能部门、业务单元之间无法协调，产生整体效应，而这正是第五、第六个陷阱。 当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司决策层并没有果断下台。 相反，他们割肉补疮，挪用保健品业务的资金来填补房地产这个无底洞。 他们从来没有冷静地评估过是否应该介入。 。 这就落入了第二个陷阱。 结果，不仅房地产业务无法恢复，保健品业务也再也没有恢复。 如此种种决策失误，注定了巨人公司的灭亡。
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